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??在當下的市場中，代理商的熱度非常高，小到我們日常的衣食住行、大到*500強，都會有他們的身影。他們憑借著自己的地域優勢和強大的銷售能力，成為一個舉足輕重的商業群體，他們自己不生產，只銷售，以此來獲得巨大的經濟回報。

??代理商的規模大小不等，有的是自然人、有的是團隊、有的是一家公司，代理商所涉獵的領域、合作模式、產品組合等也都有所不同。但幾乎所有的代理商都有一個繞不開的矛盾：與上游廠家的關系!

??代理商與上游廠家的合作結果一般有兩種：做得好，或者做得不好。

??這兩種結果為代理商帶來的是三種命運：

??1、做得好，產品非常受市場歡迎。會提升廠家的話語權，威脅代理商在當地的話語權，增加合作破裂的風險。

??2、做不好，代理商不賺錢、廠家也不賺錢，合作直接破裂。

??3、部分表現好的，有可能成為被“招安”的對象。

??這三種命運對于代理商來說都是不愿意見到的，也是毀滅性的。那為防止這三種后果，代理商應該充分掌握“優勢思維”并利用好優勢思維，對外：把握好與上游廠家的分寸、做到剛剛好，恰到其份;對內：明白核心任務和目標、為此而努力。

??首先，明確團隊管理的方向

??團隊管理，只管理業績，不用提升能力。提升能力是每個人自己的事情，人家來你們團隊，只是為了業績。要開始相信管理，管理就是為彌補能力不足而存在的。現有能力加上管理，就是業績。有人不服氣，覺得應該把能力捎上。

??沒什么好爭辯的：能力成長速度遠遠低于指標增長的速度;業績是波動的，而能力并不會波動;能力提升之后，對管理的依賴也就終止了。從以上三條來看，能力與業績本來就不是撕不開的連體。再說，放手讓你提升團隊能力，就做得到嗎?有一兩個能力強的，多半還是自帶的，不是培養的結果吧。

??其次，明確業績管理的方向

??抓短期業績，同時帶出長期優勢。很多人都在短期和長期之間搞平衡，沒什么好平衡的。每一分業績，都必須帶來長期的優勢。

??這涉及到分指標，分資源，分獎金，分市場，分產品等等。如何分配才能帶來短期的業績?沒有短期的業績，長期優勢就是空話;但是沒有長期的優勢，短期業績就難以為繼。

??第三，明確廠家管理的方向

??跟廠家的關系，沒有捷徑好走，需要用系統的結構化的方式建立復雜的關系，換句話說，需要打斷骨頭連著筋的那種關系。健康關系，拼的是復雜，求的是簡單。你的復雜度不一定比對方大，但也*能比對方小，這就叫勢均力敵的關系。怎么樣建立這樣的關系呢?需要思維模式上的調整，需要擁有深度溝通的“思維閉環”。總之，這是可能的，不要問“難不難”，要問“值不值”。 第四，明確客戶管理的方向

??要建立*客戶的概念，以客戶洞察為基礎，逐步推開客戶的“三重門”，即注意力，利益，戰略之門。

??梳理現有客戶的數量與結構對照目前的產品組合，區域組合，團隊組合，廠家組合以及發展趨勢，對照我們投入的資源分布，我們一定可以發現很多可以做好的事情。什么叫創新?如果連自己團隊的那點事都還描述不清，無論怎么定義創新，都很遙遠。

??第五，明確產品組合的管理方向

??圍繞未來核心客戶，打磨一個開放的動態的產品組合。管理效果：新產品的消化能力，老產品的突破能力，淘汰和推退出機制;管理機制：為以下三個“機制”配備資源和指標：準入機制，滲透機制，對抗機制。

??第六，明確公司管理的方向

??如果一個代理商的團隊是一個不能“搬動”的團隊，一“動”就散，那只能說這是泥巴做的團隊，經不起風浪。這樣的團隊，充其量就是一個低智商團隊。低智商團隊的一個特點，不難診斷，就是聰明的個體很多，總是可以對行業指指點點，對公司評頭論足。

??要提升團隊的智商，就必須要激活團隊的生命力。要激活團隊的生命力，需要留意團隊的生命體征，比如團隊的呼吸系統，神經系統，循環系統，消化系統，運動系統，內分泌系統，生殖系統，泌尿系統等。

??這六大優勢思維只是一個方向性的參考，具體的操作方法，還需要每位代理商根據自己的行業屬性、產品特點、合作模式等條件，來規劃和*。希望通過優勢思維以及具體的執行辦法，能夠幫助代理商們處理好與上游廠家的關系、解決目前面臨的困境，形成一個良性的、健康的發展趨勢。

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